嘉禾装饰总裁钱俊雄：连锁不一定是好的模式

由《重庆晨报》主办的,搜房网提供全程网络支持的 “破·局——2008首届中国家居（西部）发展高峰论坛” 今日在风景秀丽的茶山竹海拉开帷幕。中国建筑装饰协会领导以及来自北京、成都、武汉、重庆等地的知名家居企业掌门人将齐聚一堂共同探讨家居业如何突破迷雾，开创行业发展新格局。为此，搜房将采访参加此次峰会的嘉宾。以下为武汉嘉禾装饰总裁钱俊雄先生的采访实录：

钱俊雄：首先非常谢谢重庆晨报主办2008年首届中国家居西部发展高峰论坛，我们嘉禾是怎么样定位家居行业，嘉禾就目前在全国来说有些成功的行业模式，在这里跟在座的各位做一些解答。

在座有新朋友、也有老朋友，有关商业模式这方面的问题我用五分钟时间谈谈怎么样理解家装行业。嘉禾模式：作为家居行业来说谈破局还有点远，看一个企业怎么样定义行业最简单就是理念模式，定义产业过程中怎么样构建企业优势，往往企业优势起源于对产业的理解和整个模式，嘉禾做产业过程中从内部来说，当前行业发展，家居理念从上中下游来理解，家装发展到一定阶段，每一个价值环节的运营越来越难支撑一个企业的运作，在运营过程中从设计、施工、材料等一系列的后期服务，都无法从某一个环节来持续发展，这个给企业带来的压力非常大，目前来看，家装行业光依靠设计获取价值是不可能，单从施工也不可能。目前整个环节的成本在增长，去年很多技术工人到年底有很多的技工慌，暴涨的员工费用等等，所以施工也很难发展。

谈到材料商，大家清楚中国材料商更多是以个体存在，在运作过程中运费也非常困难，终端成本增长，竞争激烈的程度大家也看到了，随着卖场一个一个的增加，各个环节的成本在加大，盈利难度也非常大，所以光靠材料商这块也很难发展。就从卖场来讲，卖场这几年也没有太大的变化，没有更新的东西，除了打折。

所以中国的家装这时候的发展要获得持续性非常难，这样大家就理解到，家装行业向产业延伸过程中其实是价值链的贯通。那怎么样价值链贯通？我们寻求模式中每一个价值的威力，不寻求某一个环节的最大，所以在整合资源的过程中，怎么样与设计师构建服务系统，怎么样与材料商合作，用优势的服务提供供应链系统，降低自己在施工的成本，通过协作化增强施工的强度，所以通过每一个价值环节每一个单独的假设，需要有一个产业链有贯通。

谈到商业模式应该说这个是打通产业链，我们应不断对市场、与产业其他要素一起做变动，这个就是嘉禾目前最简单的盈利模式，就是我们嘉禾与其他家装企业不同之处。

嘉禾企业的发展：2004年是我们武汉家装获利的时候，如何打开距离，包括设计师的管理难度跟资源相对分散的整合，都有很大的变动成本，供应链作为首选，未来中国家居的产品到产业的竞争，是供应链的竞争。供应链是企业的集合体，这个是最基本的部分，所以产业链中的供应系统作为企业的社会价值，是否具有充分的竞争能力，所以供应链也是抽取第一个阶段，简单的有供应联盟，我们供应链以前是松散，是分摊成本，那个时候我做过分析，当时我们做10万元的消费，我们分成了70多个服务项目，10万元的消费有70多个项目，所以我们就分解了中间环节，这样一个客户间接为这项成本支付了1.2万元，所以我想增值不大，想通过一次性成本开发让供应联盟共享。我们进行了很多合作，更重要合作基础是服务的原则，绝对不能有“黑单”出现，我们要把客户的物流做好，这样很快与材料商形成了很好的联盟，这是我们供应链的第一个阶段。

第二个阶段就是代理阶段。一家企业自身不可能支撑企业的系统，所以要寻求一些代理商，通过区域代理，我在武汉取得了27项产品的代理，嘉禾做自身消费时也做材料渠道，这个阶段运作持续了三年，嘉禾这里面获取了流通，找到了自身的价值和空间。

第三个阶段就是嘉禾做定制。嘉禾在武汉做了2.5亿采购的买断价房市，对中国好品牌做全程买断。因为做代理成本非常高，2005年成立1200平方米的物流中心，所以供应链建设成本跟后期供应摊销非常大，所以我们实施了买断策略。

钱俊雄：今天我与大家做这些交流，谢谢大家。

主持人：非常谢谢钱俊雄先生。刚才仔细听了钱俊雄先生的解说，我有疑问想请教钱俊雄先生。谈到家装的成本在增长，其中一个就是进场的问题，现在钱俊雄先生是集中在武汉发展，现在有扩展的打算吗？

钱俊雄：我本人在全国的家装企业里面我做了企业联盟，这里面有输出和输入的系统，现在家装连锁充其量是VIP连锁，可能有时候我的说法不对，但是我的争议也不一定是坏事，我们做大部分的连锁企业，各个企业运作方法过程中为什么提出“供应链”系统，企业进行连锁时到哪个市场都是以竞争者的姿态进去，有些连锁客户服务理念和品牌是不能基于当前家装的阶段，可能有些还不能上升到文化品牌上。嘉禾要做连锁，供应链系统这块我非常注视，供应链的基础上扩展是文化产业的发展。

第二、嘉禾做标准化，连锁必须在服务、规范、标杆上有标准化系统，嘉禾2002年做建构设计时候为中长期发展做了标准化系统，我想中国要进行WPMA系统，这个建构设计和标准化要一致。大家也非常了解沃尔玛系统、麦当劳系统，所以我们基于标准化系统上着重建立信息化管理系统，2—3年标准化的服务流程，最后把嘉禾推向互联网，我想这方面如果不能突破，就不能向外拓展。

现在嘉禾也在进行并购，我们刚进入广东的时候就没有用嘉禾，我们就是用当地的第二大的装饰公司的名义推广，我们供应商75%来自于珠三角，所以我们在珠三角、广东进行收购。收购的时候当年产值跟去年同期在没有收购之前是下降，收购之后有60万的市场份额，所以下阶段做全国连锁的时候不可能考虑是一家公司做全国市场，会跟当地公司进行资本合作，把嘉禾的优势和标准化系统进行导入。2005年二次创业的时候要在2004年的基础上做过百亿的家装企业，我不依靠嘉禾一个品牌做百亿，是50个品牌构建百亿企业，但是我们是用连锁服务理念来做连锁。

主持人：谢谢钱俊雄先生，我有两个感受，第一、谈到中国原始发展阶段要有耐心。第二、嘉禾不愿意进行全国连锁方面，钱俊雄先生觉得连锁不一定是好的模式。

2008中国家居(西部)发展高峰论坛四城互动：

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